In deze bijdrage wil ik op één van de bovenstaande vragen ingaan. Namelijk de vraag hoe de partij zichzelf moet organiseren.

Democratisering van de ChristenUnie?

In de DenkWijzer van februari 2003 pleiten Frank Visser en Hans Valkenburg voor een verdere democratisering van de ChristenUnie. Zij zijn van mening dat de partijorganisatie op dusdanige wijze aangepast moet worden, dat individuele leden daadwerkelijk kunnen participeren in de besluitvorming. Partijvoorzitter Thijs van Daalen haakt in zijn reactie aan bij de slotzin van het artikel van Visser en Valkenburg: “de ChristenUnie moet een beweging worden van enthousiaste leden die ervoor gaan om het principiële geluid van de christelijke politiek nog breder in de samenleving te laten landen”. Hij is van mening dat de directe invloed van de leden plaats moet vinden door een systeem van kennisgroepen en door lokale partijbijeenkomsten (via de lokale verenigingen dus). Oud-RPF-voorzitter en burgemeester van Elburg Henk Visser bekritiseert de manier waarop Visser en Valkenburg met het begrip democratie omgaan. Hij benadrukt dat het niet alleen gaat om de structuur van de partij, maar ook om de cultuur van de partij. Ontmoeting, vertrouwen en respect zijn voor hem centrale begrippen. Wie de verschillende artikelen naast elkaar legt ontdekt dat er weinig verschil is over het ‘wat’. Elke scribent benadrukt enthousiasme, betrokkenheid, respect en het laten horen van een actueel en principieel geluid. Het verschil van opvatting ligt in het ‘hoe’. Het gaat om de vraag ‘hoe’ je het ‘wat’ kunt realiseren.

Missie, ambitie en ideaal

Ik wil beginnen het ‘wat’ nog wat scherper op het netvlies te krijgen. Daartoe neem ik mijn uitgangspunt in de vorig jaar verschenen Strategienota van de ChristenUnie.

In deze nota is de missie van de ChristenUnie kernachtig geformuleerd. We lezen (p2):

“De ChristenUnie wil de samenleving dienen door haar meer te laten functioneren naar Gods wil. Daartoe streeft zij ernaar op elk politiek niveau zo krachtig mogelijk vertegenwoordigd te zijn. De ChristenUnie fundeert haar opvattingen over de politieke vraagstukken van vandaag op het Woord van God.”

De ChristenUnie verwoordt haar ambitie als volgt (p2):

“De ChristenUnie is een relatief nieuwe partij met een positief, christelijke uitstraling en een heldere normatieve basis in een tijd waarin maatschappelijk in toenemende mate behoefte is aan waarden en normen. Zij wil zich ervoor inzetten dat de overheid en de samenleving gehoor geven aan de waarden die ons in Gods Woord gegeven zijn.”

De strategienota formuleert als ideaal een politieke partij die ‘het hart weet te raken’ en waarmee je je ‘als christen verbonden weet’ (p3). Onder het kopje strategische doelen spreekt de nota over een ‘groeiend aantal leden die actief betrokken zijn’ en ‘voldoende enthousiaste mensen’ (p3). Het gaat om een partijstructuur die ‘transparant en eenduidig’ is en die de ‘doelen maximaal ondersteunt’ (p3). En het gaat om een partijcultuur die gekarakteriseerd wordt door ‘eensgezindheid en onderling vertrouwen’ (p3).

Ik stem volledig in met de missie en ambitie van de ChristenUnie. Voor mij is het een manier – naast andere manieren – om als een zoutend zout en een lichtend licht in de samenleving te staan. Ook deel ik het ideaal van een politieke partij die harten weet te raken, die actieve betrokken leden kent, en waarin respect en vertrouwen kernwaarden zijn. Maar het is niet vanzelfsprekend dat je dit ideaal kunt realiseren. De ChristenUnie legt de lat hier erg hoog. In mijn vakgebied – de organisatiekunde – kom ik dit soort ‘wenslijstjes’ vaak tegen. Maar veel organisaties komen niet verder dan ‘woorden’. Kan dit ideaal gerealiseerd worden? Wat moet je dan als partijorganisatie doen? Welke structuren helpen daarbij? Hoe kun je een bepaalde cultuur ontwikkelen?

Strategische acties

In de strategienota worden een groot aantal strategische acties benoemd om de doelen te realiseren. Veel van deze acties hebben een duidelijk ‘doe-karakter’: doe dit en doe dat. Maar een aantal acties hebben een sterk ‘wens-karakter’: we zouden dit of dat willen realiseren. Ik haal er enkele uit:

1. Investeren in de boodschap. “Daarbij moet gezocht worden naar nieuwe vormen om een groeiende groep leden, kerken en maatschappelijke organisaties actief en met invloed te betrekken bij het denken over en realiseren van onze politieke doelen.” (p4)
2. Investeren in onze lokale basis. “De ChristenUnie wil faciliteiten, stimulansen en instrumenten bieden aan besturen van lokale kiesverenigingen waardoor het leuk en uitdagend is om dat werk te doen” en “jongeren optimaal inzetten en enthousiasmeren.” (p5)
3. Investeren in onze volksvertegenwoordigers en bestuurders. “Er is daarom een goede samenwerking nodig tussen ……” (p6)
4. Aandacht voor een open cultuur in een heldere structuur. “Versterken van de gerichtheid op de samenleving.” (p6). “De … structuur zal helder en transparant moeten zijn. Waarbij er een goed evenwicht moet komen tussen democratie vanaf de basis en het bestuurbaar houden van de partij als geheel …” “Kernwoorden voor onze cultuur moeten zijn: openheid, betrokkenheid, constructief, zorgvuldig omgaan met en dienstbaarheid aan de ander, betrouwbaarheid, verantwoordelijkheid, vakkundigheid, gedrevenheid, bouwend, verantwoording afleggen, en duidelijkheid.” Actiepunt is het “In kaart brengen van de huidige en gewenste cultuur van de ChristenUnie en het uitwerken van maatregelen gericht op het op de gewenste wijze beïnvloeden van de partijcultuur.” (p7). Hetgeen uiteindelijk moet resulteren in “Het ontwikkelen van een gedragscode voor politieke en andere functies … waarop men aanspreekbaar is … .” (p7)

ChristenUnie in ontwikkeling

In de bovenaangehaalde strategische acties wordt een ‘blauwdruk’ gegeven van de gewenste cultuur: openheid, betrokkenheid, constructief, zorgvuldig omgaan met en dienstbaarheid aan de ander, betrouwbaarheid, verantwoordelijkheid, vakkundigheid, gedrevenheid, bouwend, verantwoording afleggen, en duidelijkheid. Ook met deze lijst legt de ChristenUnie de lat erg hoog. Maar daar gaat het mij nu niet om. Ik wil uit deze lijst één woord naar voren halen: vertrouwen. En wel omdat uit de literatuur blijkt dat in de ontwikkeling van organisaties alles om ‘vertrouwen’ draait.

Wat is vertrouwen precies? Hoe zit dit verschijnsel in elkaar? Hoe kun je het beïnvloeden? Op enkele plaatsen ademt de nota een geur van maakbaarheid: als je maar de juiste acties neemt dan … Is vertrouwen maakbaar? Wat zijn de juiste acties dan?

De ChristenUnie is van oorsprong een typisch traditionele organisatie. Het woord ‘traditioneel’ gebruik ik hier in haar originele betekenis ‘met de traditie gegeven’ of ‘in de traditie verankerd’. Die traditie zou ik willen samenvatten met de bijvoeglijke naamwoorden ‘antirevolutionair’, ‘calvinistisch’ en ‘christelijk-sociaal’. In een traditionele organisatie is ‘vertrouwen’ gegeven met de traditie waarin deze organisatie staat. Als de traditie levend is, dan is er automatisch veel vertrouwen in de organisaties die de traditie voortbrengt. Dat betekent dat in een traditionele organisatie ‘vertrouwen’ als het ware een ‘extern’ kenmerk is. Een traditionele organisatie kent nog meer karakteristieken. Ik noem er twee: nadruk op beheersing (structuur, procedures) en een hiërarchische leiderschapsstijl (gezag- en ontzagrelaties).

Ik schreef hierboven dat de ChristenUnie van oorsprong een traditionele organisatie is. Dat is echter aan het veranderen. Onder invloed van het geheel van de maatschappelijke ontwikkelingen – ik noem twee kernwoorden ‘moderniteit’ en ‘postmoderniteit’ – moeten we constateren dat de band tussen een traditie en haar organisaties aan het verdwijnen is. De laatste verkiezingen hebben laten zien dat trouw aan de partij geen vanzelfsprekendheid meer is. En daar heeft de ChristenUnie ook last van. Misschien vinden we deze ontwikkeling pijnlijk. Misschien verwelkomen we dit proces. Maar wat we er ook van denken, onze gevoelens veranderen weinig aan deze constatering.

Het gevolg van deze ontwikkeling is dat ‘vertrouwen’ geen extern kenmerk van een organisatie meer is. Vertrouwen wordt steeds meer een ‘intern’ kenmerk. Dat wil zeggen, vertrouwen krijg je niet meer automatisch omdat je een christelijke partij bent, maar vertrouwen moet je verdienen. Dat geldt niet alleen naar de kiezer toe maar ook naar de eigen leden.

Als deze analyse juist is, dan komt de vraag naar het ‘hoe’ in volle hevigheid naar voren. Over het ‘wat’ is niet zoveel verschil van mening. We zijn het er allemaal over eens dat een politieke partij als de ChristenUnie alleen maar iets kan betekenen als zij een goede missie heeft, als er sprake is van een gezonde ambitie, als de structuur transparant is en als de cultuur wordt gekenmerkt door vertrouwen. Maar hoe realiseer je dat?

Actuele situatie

Tussen de regels door erkent de Strategienota dat vertrouwen niet meer vanzelfsprekend is. Onder het hoofdje ‘zwakke punten en bedreigingen’ wordt de wens uitgesproken dat de ChristenUnie streeft naar een ‘cultuur van eensgezindheid en onderling vertrouwen’ (p3). Je hoeft geen ‘vreemde in Jeruzalem te zijn’ om te begrijpen dat deze wens in nauwe relatie staat met de vorming van de ChristenUnie uit GPV en RPF en met de perikelen rond de laatste verkiezingen. In de wandelgangen komen deze thema’s regelmatig aan de orde. Ik noem enkele uitspraken:

• “Er is een vertrouwenscrisis in de partij. Maar niemand durft dat te zeggen.”
• “Het politieke debat is verstomd.”
• “Partijdemocratie bestaat alleen maar in naam. Op congressen worden alleen maar moties aangenomen die door de partij aanbevolen worden.”
• “In de ChristenUnie bestaat een ‘haantjescultuur’ waarin vrouwen zich niet thuis voelen.”
  

Hoe moeten we naar deze uitspraken kijken? Zijn deze uitspraken karakteristiek voor de situatie waarin de partij verkeert? Of drukken deze uitspraken het gevoel van enkele gefrustreerde leden uit? Naar mijn indruk hebben we hier niet te maken met de mening van slechts enkele leden, maar is er wel degelijk meer aan de hand. Aan de ene kant spelen (cultuur-) verschillen tussen het GPV en de RPF nog steeds een rol (zie het artikel van Mariëtte Hameetemam in DenkWijzer, februari 2003). Aan de andere kant is door verschillende ‘incidenten’ duidelijk geworden dat het ‘rommelt’ en ‘broeit’ in de partij. Ik denk hierbij met name de commotie rond het aftreden van de voormalig partijleider Kars Veling. In de perceptie van veel leden is er sprake van ‘eigenmachtig optreden van het bestuur’, ‘gevaar van populisme’, ‘onzorgvuldige omgang met mensen’, etc. Bewust gebruik ik hier het woord ‘perceptie’. Het gaat mij niet om de intentie waarmee het partijbestuur en andere leden gehandeld hebben. Ik ga er vanuit dat het belang van de partij centraal heeft gestaan. Ik ga er ook vanuit dat ieder geprobeerd heeft om op integere wijze te handelen. Maar zo is het niet overgekomen. Het vertrek van Veling heeft dan ook diepe sporen getrokken.

Radicale vernieuwing

Vertrouwen, loyaliteit en enthousiasme zijn niet meer vanzelfsprekend. Je moet er hard voor werken om een cultuur te realiseren die door deze kernwoorden gekarakteriseerd wordt. De Strategienota maakt daarover enkele belangrijke opmerkingen. Als eerste (p4): “Daarbij moet gezocht worden naar nieuwe vormen om een groeiende groep leden …. actief en met invloed te betrekken bij het denken over en realiseren van onze politieke doelen.” Vervolgens: “Waarbij er een goed evenwicht moet komen tussen democratie vanaf de basis en het bestuurbaar houden van de partij als geheel …” (p7). Van Daalen schreef in zijn eerder genoemde bijdrage in DenkWijzer: “Betrokkenheid genereer je mijns inziens door dicht bij mensen aanwezig te zijn en hun zoveel mogelijk verantwoordelijkheid te geven. Enthousiasme komt voort uit het feit dat iemand op zijn eigen niveau en interessegebied kan bijdragen aan de club.” In deze opmerkingen zit naar mijn gevoel de crux van de hele discussie over het ‘hoe’ van de vernieuwing van de partij verborgen. Het gaat om ‘actief en met invloed betrekken’ en om ‘democratie vanaf de basis’. Het gaat om ‘eigen verantwoordelijkheid’ en om ‘op eigen niveau en eigen interessegebied iets bijdragen’.

Mensgericht organiseren

Hoe doe je dat? In de organisatiekunde is een stroming die zich met bovenstaande vragen uitvoerig heeft bezig gehouden. Deze stroming wordt wel aangeduid met de term ‘participatieve democratie’ (de vakterm is ‘Socio-Technical Systems Design’ of kort gezegd ‘sociotechniek’). Wat wordt er onder ‘participatieve democratie’ verstaan? In deze benadering heeft het woord ‘democratie’ een heel specifieke betekenis. Het gaat niet om een representatieve democratie. Het heeft niets van doen met ‘over van alles meepraten’. Het heeft helemaal niets te maken met de ‘macht aan het volk’. Het woord ‘participatieve democratie’ heeft betrekking op het meedenken, meedoen, meebeslissen en mee-uitvoeren op gebieden waarop iemand deskundig is.

In de organisatiekunde is veel onderzoek gedaan naar enthousiasme, betrokkenheid en vertrouwen. Het blijkt dat als de vanzelfsprekende band tussen traditie en organisatie verloren gaat, deze kenmerken alleen te vinden zijn in een organisatie die haar leden weet te mobiliseren en die haar leden invloed en macht geeft op gebieden waarop ze deskundig zijn. Zo’n organisatie vraagt om een leiding die dicht bij haar leden staat, die uitermate goed communiceert, en die zich richt op het managen van processen. Met andere woorden, een participatieve democratie.

Ik ben me er van bewust dat de term ‘participatieve democratie’ negatieve associaties kan oproepen. Een alternatief zou de term ‘mensgericht organiseren’ kunnen zijn. Waar het mij om gaat is het volgende. Met de term ‘participatieve democratie’ of ‘mensgericht organiseren’ wil ik een organisatie aanduiden die gekarakteriseerd wordt door respect voor mensen. Een organisatie waarin bestuurders respect hebben voor de leden en de leden voor de bestuurders. Het gaat er om dat de organisatie zo wordt ingericht dat mensen tot hun recht komen, dat mensen hun gaven kunnen gebruiken, dat mensen macht en invloed hebben, en dat mensen daadwerkelijk verantwoordelijkheid kunnen dragen. Macht en invloed heb je nodig om verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Macht en invloed: voor bestuurders én voor leden. Een partijbestuurder heeft niet alleen macht en invloed omdat hij of zij een bepaalde positie inneemt. Maar hij of zij heeft vooral macht en invloed als hij of zij dicht bij de leden staat, goed kan communiceren en uitstekend processen kan managen. In dit verband mogen we ook rustig over de macht en invloed van een partijlid spreken. Een lid heeft macht en invloed omdat hij of zij deskundig is op een bepaald gebied. Partijbestuurders en partijleden hebben vervolgens allemaal bevoegdheden nodig om hun macht en invloed te kúnnen uitoefenen en deze bevoegdheden moeten door alle ‘partijen’ gerespecteerd worden.

De ChristenUnie kent een goed-ontwikkelde achterban. Op alle gebieden zijn deskundigen te vinden. Niet alleen als het om een theoretische doordenking maar ook als het om praktische ervaring gaat. Daar komt bij dat we in een rijke traditie staan. Een traditie van denken. Een traditie van doen. De missie en ambitie van de ChristenUnie kunnen niet gerealiseerd worden met ‘oude’ structuren. Het geschetste ideaal van een politieke partij vraagt om een ‘participatieve democratie’ of ‘mensgerichte organisatie’. Er is geen andere weg. De partij zal danig opgeschud moeten worden.

Dicht bij mensen staan

Van Daalen geeft aan dicht bij de mensen te willen staan. Dat lijkt mij een prima uitgangspunt. Laat de partij op deze manier ontdekken op welke gebieden de leden deskundig zijn, kunnen bijdragen in de gedachtevorming, willen participeren in de besluitvorming, en verantwoordelijkheid willen dragen in de uitvoering. Laat de partij dan ook samen met de leden nieuwe processen en nieuwe structuren ontwikkelen om dit organisatorisch te ondersteunen. Partijprogramma’s en wetenschappelijke studies kunnen op andere manieren tot stand komen. Veel meer partijleden kunnen ingeschakeld worden dan nu het geval is. Congressen moeten op een andere manier georganiseerd worden. Partijbestuur en partijapparaat zullen anders moeten gaan werken. Een goed voorbeeld van een vernieuwing is de ‘permanente campagne’. Een ander goed voorbeeld is de actie ‘Meer hoop zonder dope’ waarin op slimme wijze gebruik gemaakt wordt van de verschillende netwerken. Het verkiezingsprogramma kan ook veel meer interactief en op een ander niveau in de organisatie vastgesteld worden. Deelprogramma’s kunnen door betrokken leden en betrokken netwerken geformuleerd worden – binnen zekere kaders. Als dit op een goede manier gebeurd dan zullen de gedachten van de ChristenUnie al via de netwerken verbreid worden voordat er nog maar een kiezer gestemd heeft! Ook voor de vaststelling van de verkiezingslijst zijn procedures te ontwikkelen die meer recht doen aan de opvattingen die onder de leden van de partij leven.

Het behoeft geen betoog dat een werkelijke democratische structuur van de partij – in de betekenis zoals boven aangeduid – zal leiden tot een radicale vernieuwing van de partijstructuur. En … als leden zich anders gaan gedragen – het partijbestuur zal voorop moeten gaan – dan zal de partijcultuur ook veranderen. ‘Enthousiasme’, ‘betrokkenheid’ en ‘vertrouwen’ hoeven geen onbereikbaar ideaal te zijn.

Eén ding wil ik nog benadrukken. Vernieuwing van structuren en cultuur begint bij een vernieuwing van het hart. Daar waar denken en doen in afhankelijkheid van God plaatsvindt, gebeuren mooie dingen. Laten we zo onze weg gaan ……

Door dr. Maarten J. Verkerk, organisatiedeskundige en lid van het curatorium van het wetenschappelijk instituut

Gepubliceerd in DenkWijzer 2004, 1